這種企業(yè)既非傳統(tǒng)意義上的“營利型企業(yè)”，也非人們常說的“非營利型企業(yè)”，而是介于兩者之間的一種新型企業(yè)，暫且被稱為“社會型企業(yè)”(social enterprise)。創(chuàng)辦社會型企業(yè)的企業(yè)家常常是在“營利型企業(yè)”中工作了多年的管理人員，自己有很多的資金積累，同時被社會中某一集團的極貧狀態(tài)所震撼，而產(chǎn)生強烈的創(chuàng)業(yè)愿望。

　　有兩家企業(yè)可以被稱為社會型企業(yè)的典型。一家是革命技術(shù)公司(Grameen Technology)，它起初關(guān)注的目標(biāo)群體在印度，通過自己的銀行低息貸款給意欲自己謀生的婦女，幫助她們改善生活。后來發(fā)展到幫助非洲婦女。該公司在尼加拉瓜、烏拉圭等國家鋪設(shè)了大量的電話線路，設(shè)立了“鄉(xiāng)村電話站”(village phone)，為鄉(xiāng)村老百姓的通訊提供方便，同時為自己創(chuàng)造謀生之道。許多婦女成為鄉(xiāng)村電話的受益者，不僅在經(jīng)濟上獲得獨立，而且對她們自信心的提高更不是一般的慈善手段可以達到的。這家企業(yè)運作多年一直很成功，并且發(fā)展了一套獨特的可以被重復(fù)的商業(yè)運作模式，同時為社會為員工創(chuàng)造了價值。

　　另一家是純粹生活咖啡公司(Pura Vida)，創(chuàng)始人是從微軟退休的百萬富翁。這家公司關(guān)注的是兩個群體：一個是生活在貧困國家的種植咖啡的農(nóng)民，另一個是生活在環(huán)境惡劣社區(qū)的青少年。與普通盈利的咖啡公司不同，他們在購買咖啡的時候，不是按市場價購進，而是按照國際規(guī)定的“平等貿(mào)易”(fair trade)價格購買，使農(nóng)民得到滿意的收入，以維持他們未來年頭的耕作，保證咖啡質(zhì)量。其次，這家公司遵循所有營利型公司的運作方式，使公司能夠最大程度的盈利，但是所有應(yīng)得的利潤全部被用于幫助那些青少年，創(chuàng)立各種助學(xué)金計劃或項目幫他們走出那個惡性循環(huán)的生活圈子，最終擺脫貧困，自立自強。

　　這家公司出售的咖啡價格不菲(起碼與星巴克相似)，這些年的盈利卻一直向上攀升。他們的策略是在大學(xué)校園開設(shè)咖啡廳，在出售咖啡產(chǎn)品的同時，用視頻的方式介紹企業(yè)的創(chuàng)業(yè)理念，讓購買者了解到自己喝的每一杯咖啡其實都能夠?qū)ι鐣龀鲐暙I，從而喚起他們內(nèi)心深處的崇高感。在增加的顧客人群中，不少原來是喝別的牌子的咖啡的，而他們之所以愿意轉(zhuǎn)過來喝Pura Vida的咖啡，就是因為了解到這個咖啡產(chǎn)品的特殊社會意義。

　　從這個角度看，社會型企業(yè)其實在很大程度上肩負起了政府的責(zé)任。而如果我們再仔細想一想這些年來企業(yè)在社會中日趨重要的角色，一般的盈利型企業(yè)也占了極重要的位置。前段時間新奧爾良遭遇卡特琳娜臺風(fēng)，企業(yè)在提供物資、疏散人員、甚至搶救難民等等方面事實上就比政府做得更出色更有效率。這些企業(yè)在大量盈利之后，由于政府相應(yīng)的稅收政策，而設(shè)立了各種各樣的慈善基金會，也從不同的途徑回饋了社會。

　　而中國若要幫助廣大老百姓提高生活水準(zhǔn)的話，也一定要依靠企業(yè)的力量。企業(yè)不應(yīng)該成為少數(shù)人用來賺錢的工具，而應(yīng)該是改善整個社會生存狀態(tài)的重要機制。

　　管理前沿閱讀精選：改善執(zhí)行能力的三個關(guān)鍵

　　通過獎勵卓越績效、推動自下而上的決策和組織架構(gòu)重組等方式去關(guān)注結(jié)果，可以使企業(yè)變得更為小型化、自治化，從而改善企業(yè)執(zhí)行力。

　　很多組織特別是官僚作風(fēng)盛行的企業(yè)，執(zhí)行力一直是影響其競爭力的一大障礙。CEO經(jīng)常碰到這樣的困境：“當(dāng)我做出一個決策后，卻發(fā)現(xiàn)決策并沒有得到徹底的執(zhí)行!”大多數(shù)企業(yè)的CEO都認為，解決了執(zhí)行力的問題，個人的管理水平也就獲得了大幅提升。

　　執(zhí)行力是指在一定條件下人們采取行動解決組織關(guān)鍵問題的能力，是評估組織運用人力資源實現(xiàn)組織目標(biāo)能力的一種方式。任何組織的成功都依靠其成員識別與解決關(guān)鍵問題的能力。在快速變化的市場環(huán)境下，解決組織問題與抓住機會的能力，對贏得核心競爭力正變得越來越重要。

　　在過去幾年里，我們針對財富100強中的4個大型企業(yè)的執(zhí)行力進行了數(shù)據(jù)調(diào)查、面談、觀察與案例分析，得出了下面的一些結(jié)論。

　　執(zhí)行力低下的征兆

　　如何判斷執(zhí)行力存在問題?我們的研究發(fā)現(xiàn)，可以從以下幾個方面來發(fā)現(xiàn)問題。

　　第一個征兆是缺乏辨別組織關(guān)鍵問題的能力。當(dāng)組織存在重要問題時，高管人員從未做出決策或行動去解決問題。出現(xiàn)這種情況是出于三個因素：一是問題的隱蔽性。高管并不知道有問題，或是知道一些，核心員工卻對此一無所知。二是對問題缺乏重視。高管發(fā)現(xiàn)了問題，卻想當(dāng)然地認為并不會造成大的沖擊，當(dāng)很多員工都發(fā)現(xiàn)對組織非常不利時仍然沒有采取行動。三是解決問題的輕重失調(diào)。組織選擇解決的都是一些無關(guān)緊要的問題，隨著時間的流逝，急迫的問題沒能得到解決，最終發(fā)展成結(jié)構(gòu)性的難題。

　　第二個征兆是方案執(zhí)行的失敗。組織發(fā)現(xiàn)了問題，提出了解決方案并做出了決策，但解決方案并沒有得到有效執(zhí)行，或是執(zhí)行效率非常差。執(zhí)行失敗的因素有四種：一是時機，沒有找到執(zhí)行方案的最佳時機。二是出現(xiàn)偏離，方案在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了嚴重偏離。三是過分投資，組織的確是在執(zhí)行一個好的方案，但卻投入了過多的資源、時間與精力。四是復(fù)制失敗，一個成功的方案在組織的某一個業(yè)務(wù)部門得到了完整的執(zhí)行，但在其他部門卻沒能得到貫徹執(zhí)行。

　　執(zhí)行力低下導(dǎo)致組織問題層出不窮，從長遠來看，其消極結(jié)果包括：

　　運營效果下降——組織缺乏執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，會失去很多商業(yè)機會。此外，不能高效運用資源，客戶滿意度低。

　　核心人力資源流失——組織缺乏創(chuàng)新精神，不愿面對組織正面臨的運營問題及挫折，心灰意冷的核心人才很容易就此流失。

　　高管層超負荷工作——相當(dāng)多的高管人員被迫參與解決本屬中層管理人員解決的問題與決策，缺乏時間做戰(zhàn)略思考與客戶溝通。

　　執(zhí)行力低下的三個因素

　　是什么原因?qū)е聢?zhí)行力低下呢?我們的研究發(fā)現(xiàn)，主要有三個因素：

　　對核心發(fā)展問題缺乏完全的把握，輕重失調(diào)。

　　運行過程凌駕于組織績效之上，價值標(biāo)準(zhǔn)是過程重于結(jié)果。

　　管理人員缺乏必要的權(quán)威與權(quán)力做出重要的決策，在問題面前無能為力。

　　輕重失調(diào)

　　很多企業(yè)都缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略與可行性的實施方案。在這種情況下，管理人員疲于奔命地平衡各項目標(biāo)之間孰先孰后的沖突。而由于對戰(zhàn)略的不清晰，高管層在企業(yè)將向哪個方向發(fā)展的問題上經(jīng)常產(chǎn)生沖突。最后的結(jié)果是，組織竭力想做很多事情，卻沒有做出任何一個足以保證組織長期成功的關(guān)鍵行為。

　　確定目標(biāo)的優(yōu)先次序要求管理層具備從諸多的競爭需求中選擇關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題的能力。輕重失調(diào)緣于對角色的模糊(我不知道做什么)、角色沖突(優(yōu)先要做的事情之間相互競爭與沖突)、以及角色過多(我有太多的事情要做，卻不能做好所有的這些事情)。

　　有時候，管理人員由于需要解決太多無法預(yù)料的問題，導(dǎo)致他無法判定哪項任務(wù)是需要優(yōu)先解決的而失去章法。隨之而來的是，需要耗費的資源(時間、金錢等)越來越多，高管人員需要投入更多的控制權(quán)以支配更多的資源來做出決策。于是，決策權(quán)日益集中化，資源控制越來越緊，而由于大量的決策權(quán)都掌握在高管層手里，有效解決問題的決策面臨著時間與效率上的巨大障礙。

　　過程重于結(jié)果

　　當(dāng)人們更重視過程而非他們所取得的結(jié)果時，價值標(biāo)準(zhǔn)就發(fā)生了改變。例如，如果所做的事情對促進組織成功意義不大，企業(yè)根本就不會列入考慮的范疇。但如果價值標(biāo)準(zhǔn)是反過來的，管理人員工作努力，卻不是忙于組織非常需要完成的任務(wù)，這種對結(jié)果的偏見很容易使執(zhí)行化于無形。

　　我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)經(jīng)理人員都認為，努力解決問題所帶來的風(fēng)險要等于或大于所獲得的獎勵。采取主動卻不能獲得相應(yīng)的獎勵，或是組織并不能容忍他們努力改善企業(yè)經(jīng)營績效過程中所伴隨的失誤時，管理人員采取創(chuàng)新行為的意向就大為減弱。因為，創(chuàng)新往往就意味著冒險。

　　這種情況下，管理人員都會把注意力轉(zhuǎn)向那些對評估效果有關(guān)的目標(biāo)，或是做一些高管人員極力支持的事情。隨之而來的是，組織成員的責(zé)任心大大減弱，他們的投入與努力都朝著形式上的業(yè)績評估傾斜，而正是這些形式上的計劃對組織帶來了危害。

　　此外，如果組織的運營計劃要求實現(xiàn)的結(jié)果遠遠超出其承受力，也會導(dǎo)致創(chuàng)新與采取冒險的承受力處于較低水平。因為每個經(jīng)理人員面臨過高壓力時，都會抱著寧可平庸也不犯錯的想法,對采取風(fēng)險行為不熱衷，表現(xiàn)出缺乏做出艱難決策的勇氣。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，低于三分之一的管理人員認為，企業(yè)需要解決問題的時候就應(yīng)該采取冒險行為。很多管理人員并不是真的缺乏發(fā)起解決組織復(fù)雜問題的必需的精力，而是不能克服這樣做的心理障礙。

　　對現(xiàn)實感到無能為力

　　無能為力是指組織成員認識到了公司存在問題，但卻缺乏解決問題、執(zhí)行方案的權(quán)力與控制力。造成這種情況的因素主要有三個：一是責(zé)任與義務(wù)不明確，二是控制過嚴，三是資源不足。

　　當(dāng)經(jīng)理人員缺乏明確的責(zé)任與義務(wù)采取行動或賦予權(quán)力解決問題時，執(zhí)行難就隨之出現(xiàn)。在我們的調(diào)查中，多數(shù)經(jīng)理人員都認為，他們在組織內(nèi)面對一些重要問題時缺乏明確的權(quán)責(zé)。只有不到20%的經(jīng)理人員認為，他們在組織內(nèi)面對重要的運營問題時，有明晰的責(zé)任與義務(wù)去解決。

　　當(dāng)產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)與上市需要各個不同的業(yè)務(wù)部門以快捷的協(xié)作方式進行時(這種情況特別容易引起責(zé)任的模糊不清)，執(zhí)行力就變得特別重要。模糊不清的權(quán)責(zé)在很多大型企業(yè)似乎成了一個標(biāo)準(zhǔn)，這可從下述一個財富100強企業(yè)中層管理人員的敘述可以看出：

　　“企業(yè)的一個最大問題是，想找到誰在負責(zé)某一項工作實在太難了。留給我們這些中層管理人員的最大困惑是，這個問題究竟誰在負責(zé)?我該找誰?而且這個問題極其普遍。”當(dāng)組織內(nèi)的人員都不清楚誰應(yīng)該為解決某一個問題負責(zé)時，時間與精力的浪費等一系列問題就出現(xiàn)了，跨部門協(xié)作的問題就更為嚴重。由于普遍缺乏解決跨部門問題及利益沖突的技巧，引發(fā)了無數(shù)的爭論與協(xié)調(diào)。結(jié)果是投入超量，協(xié)調(diào)失敗，包括時間在內(nèi)的巨大成本浪費。

　　組織控制是通過一系列的制度與流程來實現(xiàn)的。但很多企業(yè)的控制機制在及時、有效解決問題及執(zhí)行決策時卻極其困難。特別是，授權(quán)層級太多，控制過死都限制了執(zhí)行能力。

　　控制問題的一個重要因素是經(jīng)理人員對績效壓力的反應(yīng)方式。當(dāng)績效比較糟糕時，經(jīng)理人員會面臨業(yè)績改善的巨大壓力，變得控制更死，減少了對下屬的授權(quán)，而這樣也就削弱了下屬的執(zhí)行能力。

　　當(dāng)權(quán)力被上司緊緊攥在手上時，積極的執(zhí)行就會變得尤其困難。只有在管理人員認為他們的權(quán)力仍在自己的牢牢控制之中、感到可以放心實施時，他們才會開始醞釀授權(quán)行為。

　　感到無能為力的第三個因素是缺乏實施解決方案所必需的資源。在我們的調(diào)查中，四分之三的經(jīng)理人員認為，他們?nèi)狈Ρ匦璧馁Y源，如錢、人等。一個管理人員告訴我們，“在過去，你可以找職能經(jīng)理構(gòu)建一個團隊來做一項事情。現(xiàn)在由于每個人都非常緊張，這種情況已經(jīng)不可能了。”在人們著手解決組織難題的時候，資源的不足尤其讓人棘手，但這些都是執(zhí)行方案時不可或缺的支持。

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