這種企業既非傳統意義上的“營利型企業”，也非人們常說的“非營利型企業”，而是介于兩者之間的一種新型企業，暫且被稱為“社會型企業”(social enterprise)。創辦社會型企業的企業家常常是在“營利型企業”中工作了多年的管理人員，自己有很多的資金積累，同時被社會中某一集團的極貧狀態所震撼，而產生強烈的創業愿望。

　　有兩家企業可以被稱為社會型企業的典型。一家是革命技術公司(Grameen Technology)，它起初關注的目標群體在印度，通過自己的銀行低息貸款給意欲自己謀生的婦女，幫助她們改善生活。后來發展到幫助非洲婦女。該公司在尼加拉瓜、烏拉圭等國家鋪設了大量的電話線路，設立了“鄉村電話站”(village phone)，為鄉村老百姓的通訊提供方便，同時為自己創造謀生之道。許多婦女成為鄉村電話的受益者，不僅在經濟上獲得獨立，而且對她們自信心的提高更不是一般的慈善手段可以達到的。這家企業運作多年一直很成功，并且發展了一套獨特的可以被重復的商業運作模式，同時為社會為員工創造了價值。

　　另一家是純粹生活咖啡公司(Pura Vida)，創始人是從微軟退休的百萬富翁。這家公司關注的是兩個群體：一個是生活在貧困國家的種植咖啡的農民，另一個是生活在環境惡劣社區的青少年。與普通盈利的咖啡公司不同，他們在購買咖啡的時候，不是按市場價購進，而是按照國際規定的“平等貿易”(fair trade)價格購買，使農民得到滿意的收入，以維持他們未來年頭的耕作，保證咖啡質量。其次，這家公司遵循所有營利型公司的運作方式，使公司能夠最大程度的盈利，但是所有應得的利潤全部被用于幫助那些青少年，創立各種助學金計劃或項目幫他們走出那個惡性循環的生活圈子，最終擺脫貧困，自立自強。

　　這家公司出售的咖啡價格不菲(起碼與星巴克相似)，這些年的盈利卻一直向上攀升。他們的策略是在大學校園開設咖啡廳，在出售咖啡產品的同時，用視頻的方式介紹企業的創業理念，讓購買者了解到自己喝的每一杯咖啡其實都能夠對社會做出貢獻，從而喚起他們內心深處的崇高感。在增加的顧客人群中，不少原來是喝別的牌子的咖啡的，而他們之所以愿意轉過來喝Pura Vida的咖啡，就是因為了解到這個咖啡產品的特殊社會意義。

　　從這個角度看，社會型企業其實在很大程度上肩負起了政府的責任。而如果我們再仔細想一想這些年來企業在社會中日趨重要的角色，一般的盈利型企業也占了極重要的位置。前段時間新奧爾良遭遇卡特琳娜臺風，企業在提供物資、疏散人員、甚至搶救難民等等方面事實上就比政府做得更出色更有效率。這些企業在大量盈利之后，由于政府相應的稅收政策，而設立了各種各樣的慈善基金會，也從不同的途徑回饋了社會。

　　而中國若要幫助廣大老百姓提高生活水準的話，也一定要依靠企業的力量。企業不應該成為少數人用來賺錢的工具，而應該是改善整個社會生存狀態的重要機制。

　　管理前沿閱讀精選：改善執行能力的三個關鍵

　　通過獎勵卓越績效、推動自下而上的決策和組織架構重組等方式去關注結果，可以使企業變得更為小型化、自治化，從而改善企業執行力。

　　很多組織特別是官僚作風盛行的企業，執行力一直是影響其競爭力的一大障礙。CEO經常碰到這樣的困境：“當我做出一個決策后，卻發現決策并沒有得到徹底的執行!”大多數企業的CEO都認為，解決了執行力的問題，個人的管理水平也就獲得了大幅提升。

　　執行力是指在一定條件下人們采取行動解決組織關鍵問題的能力，是評估組織運用人力資源實現組織目標能力的一種方式。任何組織的成功都依靠其成員識別與解決關鍵問題的能力。在快速變化的市場環境下，解決組織問題與抓住機會的能力，對贏得核心競爭力正變得越來越重要。

　　在過去幾年里，我們針對財富100強中的4個大型企業的執行力進行了數據調查、面談、觀察與案例分析，得出了下面的一些結論。

　　執行力低下的征兆

　　如何判斷執行力存在問題?我們的研究發現，可以從以下幾個方面來發現問題。

　　第一個征兆是缺乏辨別組織關鍵問題的能力。當組織存在重要問題時，高管人員從未做出決策或行動去解決問題。出現這種情況是出于三個因素：一是問題的隱蔽性。高管并不知道有問題，或是知道一些，核心員工卻對此一無所知。二是對問題缺乏重視。高管發現了問題，卻想當然地認為并不會造成大的沖擊，當很多員工都發現對組織非常不利時仍然沒有采取行動。三是解決問題的輕重失調。組織選擇解決的都是一些無關緊要的問題，隨著時間的流逝，急迫的問題沒能得到解決，最終發展成結構性的難題。

　　第二個征兆是方案執行的失敗。組織發現了問題，提出了解決方案并做出了決策，但解決方案并沒有得到有效執行，或是執行效率非常差。執行失敗的因素有四種：一是時機，沒有找到執行方案的最佳時機。二是出現偏離，方案在執行過程中出現了嚴重偏離。三是過分投資，組織的確是在執行一個好的方案，但卻投入了過多的資源、時間與精力。四是復制失敗，一個成功的方案在組織的某一個業務部門得到了完整的執行，但在其他部門卻沒能得到貫徹執行。

　　執行力低下導致組織問題層出不窮，從長遠來看，其消極結果包括：

　　運營效果下降——組織缺乏執行戰略的能力，會失去很多商業機會。此外，不能高效運用資源，客戶滿意度低。

　　核心人力資源流失——組織缺乏創新精神，不愿面對組織正面臨的運營問題及挫折，心灰意冷的核心人才很容易就此流失。

　　高管層超負荷工作——相當多的高管人員被迫參與解決本屬中層管理人員解決的問題與決策，缺乏時間做戰略思考與客戶溝通。

　　執行力低下的三個因素

　　是什么原因導致執行力低下呢?我們的研究發現，主要有三個因素：

　　對核心發展問題缺乏完全的把握，輕重失調。

　　運行過程凌駕于組織績效之上，價值標準是過程重于結果。

　　管理人員缺乏必要的權威與權力做出重要的決策，在問題面前無能為力。

　　輕重失調

　　很多企業都缺乏明確的發展戰略與可行性的實施方案。在這種情況下，管理人員疲于奔命地平衡各項目標之間孰先孰后的沖突。而由于對戰略的不清晰，高管層在企業將向哪個方向發展的問題上經常產生沖突。最后的結果是，組織竭力想做很多事情，卻沒有做出任何一個足以保證組織長期成功的關鍵行為。

　　確定目標的優先次序要求管理層具備從諸多的競爭需求中選擇關鍵業務問題的能力。輕重失調緣于對角色的模糊(我不知道做什么)、角色沖突(優先要做的事情之間相互競爭與沖突)、以及角色過多(我有太多的事情要做，卻不能做好所有的這些事情)。

　　有時候，管理人員由于需要解決太多無法預料的問題，導致他無法判定哪項任務是需要優先解決的而失去章法。隨之而來的是，需要耗費的資源(時間、金錢等)越來越多，高管人員需要投入更多的控制權以支配更多的資源來做出決策。于是，決策權日益集中化，資源控制越來越緊，而由于大量的決策權都掌握在高管層手里，有效解決問題的決策面臨著時間與效率上的巨大障礙。

　　過程重于結果

　　當人們更重視過程而非他們所取得的結果時，價值標準就發生了改變。例如，如果所做的事情對促進組織成功意義不大，企業根本就不會列入考慮的范疇。但如果價值標準是反過來的，管理人員工作努力，卻不是忙于組織非常需要完成的任務，這種對結果的偏見很容易使執行化于無形。

　　我們在調查中發現，多數經理人員都認為，努力解決問題所帶來的風險要等于或大于所獲得的獎勵。采取主動卻不能獲得相應的獎勵，或是組織并不能容忍他們努力改善企業經營績效過程中所伴隨的失誤時，管理人員采取創新行為的意向就大為減弱。因為，創新往往就意味著冒險。

　　這種情況下，管理人員都會把注意力轉向那些對評估效果有關的目標，或是做一些高管人員極力支持的事情。隨之而來的是，組織成員的責任心大大減弱，他們的投入與努力都朝著形式上的業績評估傾斜，而正是這些形式上的計劃對組織帶來了危害。

　　此外，如果組織的運營計劃要求實現的結果遠遠超出其承受力，也會導致創新與采取冒險的承受力處于較低水平。因為每個經理人員面臨過高壓力時，都會抱著寧可平庸也不犯錯的想法,對采取風險行為不熱衷，表現出缺乏做出艱難決策的勇氣。我們的調查發現，低于三分之一的管理人員認為，企業需要解決問題的時候就應該采取冒險行為。很多管理人員并不是真的缺乏發起解決組織復雜問題的必需的精力，而是不能克服這樣做的心理障礙。

　　對現實感到無能為力

　　無能為力是指組織成員認識到了公司存在問題，但卻缺乏解決問題、執行方案的權力與控制力。造成這種情況的因素主要有三個：一是責任與義務不明確，二是控制過嚴，三是資源不足。

　　當經理人員缺乏明確的責任與義務采取行動或賦予權力解決問題時，執行難就隨之出現。在我們的調查中，多數經理人員都認為，他們在組織內面對一些重要問題時缺乏明確的權責。只有不到20%的經理人員認為，他們在組織內面對重要的運營問題時，有明晰的責任與義務去解決。

　　當產品與服務的研發與上市需要各個不同的業務部門以快捷的協作方式進行時(這種情況特別容易引起責任的模糊不清)，執行力就變得特別重要。模糊不清的權責在很多大型企業似乎成了一個標準，這可從下述一個財富100強企業中層管理人員的敘述可以看出：

　　“企業的一個最大問題是，想找到誰在負責某一項工作實在太難了。留給我們這些中層管理人員的最大困惑是，這個問題究竟誰在負責?我該找誰?而且這個問題極其普遍。”當組織內的人員都不清楚誰應該為解決某一個問題負責時，時間與精力的浪費等一系列問題就出現了，跨部門協作的問題就更為嚴重。由于普遍缺乏解決跨部門問題及利益沖突的技巧，引發了無數的爭論與協調。結果是投入超量，協調失敗，包括時間在內的巨大成本浪費。

　　組織控制是通過一系列的制度與流程來實現的。但很多企業的控制機制在及時、有效解決問題及執行決策時卻極其困難。特別是，授權層級太多，控制過死都限制了執行能力。

　　控制問題的一個重要因素是經理人員對績效壓力的反應方式。當績效比較糟糕時，經理人員會面臨業績改善的巨大壓力，變得控制更死，減少了對下屬的授權，而這樣也就削弱了下屬的執行能力。

　　當權力被上司緊緊攥在手上時，積極的執行就會變得尤其困難。只有在管理人員認為他們的權力仍在自己的牢牢控制之中、感到可以放心實施時，他們才會開始醞釀授權行為。

　　感到無能為力的第三個因素是缺乏實施解決方案所必需的資源。在我們的調查中，四分之三的經理人員認為，他們缺乏必需的資源，如錢、人等。一個管理人員告訴我們，“在過去，你可以找職能經理構建一個團隊來做一項事情。現在由于每個人都非常緊張，這種情況已經不可能了。”在人們著手解決組織難題的時候，資源的不足尤其讓人棘手，但這些都是執行方案時不可或缺的支持。

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