這六種思維方式對隱含在許多企業(yè)戰(zhàn)略背后的六個基本假設提出了挑戰(zhàn)，許多企業(yè)基于這六個假設制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，但是正是慣性思維使企業(yè)陷于競爭激烈的紅海當中。具體來說，企業(yè)通常都會采取下列做法：

　　1、用和其他企業(yè)類似的方法定義自身所處的行業(yè)，并且想要做行業(yè)中最好的企業(yè);

　　2、用普遍接受的業(yè)務分類方法(比如豪華轎車、經(jīng)濟型轎車和家庭轎車)來審視自身的行業(yè)，并努力在其中做到最好;

　　3、專注于同樣的客戶群。這里的客戶指的可能是購買者(比如在辦公用品行業(yè))，可能是使用者(比如在服裝行業(yè))，也可能是有影響力的人(比如在醫(yī)藥行業(yè));

　　4、用類似的方法定義行業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務的范圍;

　　5、接受所處行業(yè)在功能性或感性上的導向;

　　6、在同樣的時間點上(通常就是在遇到競爭威脅的時候)制定戰(zhàn)略，

　　越多的企業(yè)采用這種常規(guī)的思維方式去制定競爭戰(zhàn)略，他們的競爭力就越趨同。

　　為了打破紅海僵局，企業(yè)首先必須打破限制他們競爭的既有邊界。企業(yè)經(jīng)營者們不應總是盯著邊界內(nèi)的市場，而是應該采用系統(tǒng)的方法，超越這些界限去開創(chuàng)藍海。他們應把眼光放在更多的行業(yè)、更多的戰(zhàn)略業(yè)務、更多的購買群體，提供互補性產(chǎn)品和服務，超越行業(yè)現(xiàn)有的功能性或情感傾向，甚至應該超越時間。只有這樣，企業(yè)才能獲得重建市場空間、開創(chuàng)藍海的新視角。下面，我們來看看這六種方式的具體內(nèi)容。

　　方式一：放眼替代性行業(yè)

　　從廣義上講，一家企業(yè)并不僅僅是與同一產(chǎn)業(yè)中的其它企業(yè)競爭，而且還面臨著生產(chǎn)替代性產(chǎn)品或服務的其它行業(yè)企業(yè)的競爭。替代性產(chǎn)品不僅僅是指產(chǎn)品的替換。如果產(chǎn)品或服務具有不同形式，但是提供同樣的功能或者核心效用，那么當然屬于“替代品”。但另一方面，替代性產(chǎn)品還包括了那些具有不同功能和形式，但達到同樣目的的產(chǎn)品或服務。

　　出售產(chǎn)品的人通常很少會有意識地去考慮消費者如何在替代性行業(yè)中進行選擇。價格的變動、型號的改動，甚至是新的廣告，都可能引起同一行業(yè)內(nèi)競爭對手的強烈反應，但是同樣的事情如果發(fā)生在替代性行業(yè)之間，就很少會引起注意。行業(yè)雜志、行業(yè)演示會和消費者評價報告強化了行業(yè)與行業(yè)之間的界限。但其實，替代性行業(yè)之間的空間通常可以為企業(yè)提供價值創(chuàng)造的機會。

　　你的企業(yè)所處行業(yè)的替代性行業(yè)是什么呢?為什么顧客會在他們之間作出取舍呢?通過考察這些影響顧客在不同行業(yè)之間進行選擇的關鍵因素，消除或降低其中的不利因素，你就可以創(chuàng)造一片藍海，一個新的市場空間。

　　方式二：放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型

　　正如通過審視替代性行業(yè)可以開創(chuàng)藍海一樣，通過考慮同一行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型也可以實現(xiàn)這一目標。所謂戰(zhàn)略類型是指同一行業(yè)內(nèi)采取類似戰(zhàn)略的企業(yè)。在大多數(shù)的行業(yè)中，都可以根據(jù)戰(zhàn)略上的差異將企業(yè)分為幾個類別。

　　戰(zhàn)略類型一般可以通過兩個維度進行簡單排序：價格和業(yè)績。價格的變化通過會引起業(yè)績的相應變化。大多數(shù)企業(yè)都專注于提高他們在同一戰(zhàn)略類別中的競爭地位。比如，奔馳、寶馬和獵豹汽車公司在豪華轎車領域你追我趕，而其它一些汽車公司則在經(jīng)濟型轎車領域展開廝殺。但是，很少有企業(yè)會關注其它戰(zhàn)略類型的企業(yè)在做什么，因為從供給的觀點來看，他們在那個領域沒有競爭力。

　　從不同戰(zhàn)略類型中開創(chuàng)藍海的關鍵在于突破這種狹隘的觀點，去了解哪些是決定客戶從一個業(yè)務類別轉換到另一個業(yè)務類別的主要因素。

　　在豪華轎車領域，豐田的凌志以接近低端的凱迪拉克和林肯的價格，提供與高端的奔馳、寶馬和獵豹一樣的產(chǎn)品質量，從而開創(chuàng)了新的藍海市場。還有索尼的隨身聽，通過將具備高保真效果的低價播放設備的優(yōu)點與晶體收音機的可移動性優(yōu)勢相結合，索尼在20世紀70年代末開創(chuàng)了個人可移動立體聲系統(tǒng)新市場。隨身聽吸引了上述兩個業(yè)務類別中的顧客，此外，由于價值的提升，它還吸引許多新客戶，包括慢跑愛好者和經(jīng)常出差的人。

　　你的企業(yè)所在行業(yè)的戰(zhàn)略類型有哪些?客戶們在高低端業(yè)務類型中進行轉換的原因是什么?

　　方式三：放眼客戶鏈

　　在大多數(shù)的行業(yè)中，參與競爭的企業(yè)對目標客戶的定義都大同小異。但是，事實上，存在著一個客戶鏈，他們都直接或間接地參與了購買的決策。產(chǎn)品或服務的購買者可能與最終使用者并不一致，在某些情況下，還有一些非常關鍵的影響者。盡管這三類人可能會重疊，但是通常他們都不是同一個人。當三類人群不一致的時候，他們的價值觀通常也不一樣。比方說，企業(yè)的采購人員肯定比產(chǎn)品的最終使用人員更關心成本，后者可能更關注產(chǎn)品是否好用。類似的，產(chǎn)品零售商希望生產(chǎn)商能夠及時補充存貨，并且提供更好的融資方式。但是，購買產(chǎn)品的消費者雖然會受到這些產(chǎn)品渠道的影響，但他們不會關心這些東西。

　　某個行業(yè)中的企業(yè)通常會選擇不同的目標客戶群，比如可能是大客戶，可能是小客戶。但是，從這個行業(yè)來說，通常都集中于某一類購買群體。舉例來說，醫(yī)藥行業(yè)主要將目光放在有影響力的群體即醫(yī)生身上;辦公用品行業(yè)主要關注采購者，即企業(yè)的采購部門;而服裝行業(yè)主要直接向使用者銷售產(chǎn)品。有時候，這種專注有其經(jīng)濟學的道理，但是更多時候它只不過是行業(yè)慣例使然，人們通常都不會去質疑它。

　　對目標客戶群體的傳統(tǒng)觀念提出挑戰(zhàn)就可以發(fā)現(xiàn)新的藍海。通過審視不同的購買者群體，企業(yè)可以產(chǎn)生一些新的思維，從而重新構造自身的價值曲線，找到那些以往被忽視的目標客戶群。

　　通過質疑目標客戶的傳統(tǒng)定義，企業(yè)通常可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價值的全新方法。佳能也是通過將復印機行業(yè)的目標客戶從企業(yè)采購者轉到使用者，從而開創(chuàng)了小型臺式復印機行業(yè);還有SAP，通過將企業(yè)應用軟件行業(yè)的客戶重心從部門用戶轉移到企業(yè)采購者，從而在實時一體化軟件市場獲得了巨大成功。

　　你所處行業(yè)的購買者都有那些呢?傳統(tǒng)上，整個行業(yè)的目標客戶通常是哪一類人群呢?如果你轉變目標客戶群，你如何才能創(chuàng)造新的價值呢?

　　方式四：放眼互補性產(chǎn)品或服務

　　很少產(chǎn)品或服務會單獨使用。很多情況下，他們的價值會受到別的產(chǎn)品或服務的影響。但是，在大多數(shù)的行業(yè)中，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務都局限于行業(yè)范圍內(nèi)。我們來看看電影院的例子。請保姆和停車的便利性和成本會影響人們對看電影的價值判斷。但是，這些互補性的服務是傳統(tǒng)電影放映行業(yè)無法提供的。很少有電影院會去考慮人們請一個嬰兒保姆有多難或多貴。但是實際上他們應該考慮，因為這會影響他們的生意。想象一下，如果一家電影院提供保姆服務會是什么情況。

　　在互補產(chǎn)品或服務背后常常隱藏著巨大的價值。關鍵是要弄清楚消費者在選擇產(chǎn)品或服務時需要的整個解決方案是什么。一個簡單的方法就是考慮一下消費者在使用你們的產(chǎn)品前、使用過程中和使用后會發(fā)生些什么事情。人們在去看電影之前，一般都要先解決保姆和停車的問題。操作系統(tǒng)軟件和應用軟件要和計算機硬件一起使用。在航空業(yè)中，旅客在飛行結束后才會需要地面交通，但是旅行中這種服務肯定是必要的。

　　你們企業(yè)的產(chǎn)品或服務的使用背景是什么?在產(chǎn)品或服務的使用前、使用中、使用后都會發(fā)生什么事情?你能找到客戶的煩惱嗎?你們企業(yè)怎么樣能夠通過提供互補性的產(chǎn)品或服務消除這些煩惱呢?

　　方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求

　　行業(yè)競爭不僅在產(chǎn)品或服務的范圍上趨同，而且在兩個基本的訴求上也很類似。一些行業(yè)主要通過價格和功能來競爭，關注的是給客戶帶來的效用，他們的訴求是功能性的;其它一些行業(yè)主要以客戶感覺為競爭手段，他們的訴求是情感性的。

　　但是，大多數(shù)的產(chǎn)品或服務的訴求并不是一定非此即彼。相反，它是企業(yè)競爭方式的結果，企業(yè)的競爭方式會在無意中培育客戶的預期，這種影響具有不斷加強的效果。隨著時間的推移，功能導向型行業(yè)會變得越來越注重功能;情感導向型行業(yè)會變得越來越注重情感。因為這個，我們就不難理解為什么市場調(diào)查很少會找到吸引客戶的新因素。行業(yè)實際上在訓練顧客應該期待什么，當接受調(diào)查的時候只是簡單反饋回來，通常與企業(yè)預想的差不多。

　　當企業(yè)愿意挑戰(zhàn)行業(yè)中已經(jīng)存在的功能或情感訴求時，常常會發(fā)現(xiàn)新的市場機會。我們發(fā)現(xiàn)了兩種普遍模式。情感導向型的行業(yè)會提供很多多余的產(chǎn)品或服務，只是提高了價格但對功能沒有幫助。去掉這些多余的東西，就會創(chuàng)造一個簡單、低價、低成本的業(yè)務模式，從而受到客戶歡迎。反過來，功能導向型行業(yè)可以通過添加一些情感因素使產(chǎn)品獲得新生，刺激新的需求。

　　在大受歡迎的偉哥的幫助下，輝瑞制藥將關注點從藥物治療轉移到生活質量改善。還有星巴克，它將純粹的咖啡銷售轉變?yōu)橐环N帶有情感的氛圍，消費者可以在里面盡情享受咖啡。

　　在一些服務行業(yè)，人們正在用這種藍海戰(zhàn)略，只不過是將情感導向轉變?yōu)楣δ軐颉Ｗ⒅仃P系培養(yǎng)的行業(yè)，如保險業(yè)、銀行業(yè)和投資業(yè)，非常依賴于經(jīng)紀人和客戶之間的緊密關系。他們在需求變革。比如，英國的一家保險公司，Direct Line集團，就取消了傳統(tǒng)的經(jīng)紀人。它認為，如果公司把工作做好，比如迅速完成理賠和取消復雜的表格，客戶并不需要傳統(tǒng)經(jīng)紀人給予人的那種情感上的舒適感。因此，Direct Line沒有用經(jīng)紀人和區(qū)域辦公室，而是利用信息技術提高理賠的處理效率，并且將節(jié)省的成本返還給客戶，為他們提供更優(yōu)惠的保險費率。

　　你的企業(yè)所在的行業(yè)是功能導向型還是情感導向型?如果你的企業(yè)選擇的是情感訴求模式，那么你能否剔除一些不必要的因素使其成為功能導向型呢?如果你的企業(yè)選擇的是功能型訴求，那么你能否添加一些因素進去使其成為情感導向型呢?

　　方式六：放眼未來

　　在所有的行業(yè)中，企業(yè)的經(jīng)營都會受到外部趨勢變化的影響。看看互聯(lián)網(wǎng)迅速崛起和全球環(huán)保運動的興起的例子。如果企業(yè)能夠正確預測到這些趨勢，就可能會找到藍海市場機會。

　　當事件發(fā)生后，多數(shù)企業(yè)都只會逐漸適應，甚至是被動的接受。不管是新技術的出現(xiàn)，還是政策的變化，企業(yè)經(jīng)營者通常比較注重預測趨勢本身。也就是說，他們通常關心技術會朝哪個方向演變，如何應用，能否大規(guī)模應用。他們根據(jù)技術發(fā)展的趨勢來調(diào)整自己行動的步伐。

　　但是，藍海戰(zhàn)略主要并不來源于預測趨勢本身。相反，他們來自深入分析這一趨勢會如何影響客戶價值和企業(yè)的業(yè)務模式。通過放眼未來，即從關注市場現(xiàn)在的價值轉到未來的價值，企業(yè)經(jīng)營者可以主動調(diào)整，搶先找到新的藍海。這種方法可能比前面討論的方法難一些，但是它的思維方式還是類似的。我們不是說要預言未來，這是不可能的。我們是說要從目前可以觀察到的趨勢中獲得遠見。

　　發(fā)現(xiàn)了這樣一種趨勢之后，接下來你就可以放眼未來，思考一下如果這個趨勢按照其邏輯發(fā)展下去，市場會變成什么樣。通過這樣一種思維方式來考慮，你就會知道如果要找到藍海戰(zhàn)略，目前你需要作什么變革。

　　思科公司通過思考趨勢而創(chuàng)造了一個新的市場機會。這個想法來源這樣一個重大的、不可逆的發(fā)展趨勢：對數(shù)據(jù)高速傳輸?shù)男枨笤诓粩嗌仙Ｋ伎剖紫葘徱暚F(xiàn)狀，它發(fā)現(xiàn)，隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶的快速增長(每一百天增加一倍)和其它一些因素，人們對高速數(shù)據(jù)傳輸服務的需求不斷上升，而低速的數(shù)據(jù)傳輸和不兼容的電腦網(wǎng)絡阻礙了這一發(fā)展。因此，思科預計到問題會變得越來越嚴重。思科設計了路由器、網(wǎng)絡開關和其它網(wǎng)絡設備，為客戶創(chuàng)造重要價值，在無縫網(wǎng)絡環(huán)境中提供快速的數(shù)據(jù)傳輸。因此，思科的遠見無論在技術還是在價值創(chuàng)造上都同樣重要。目前，超過80%的網(wǎng)絡傳輸都是采用思科的產(chǎn)品，在這個新市場里，思科的毛利潤率為60%。

　　什么趨勢將很可能影響你的行業(yè)、不可逆、具有清晰的發(fā)展方向?這些趨勢將如何影響你的行業(yè)?這些都弄清楚之后，那么你怎么樣才能從中挖掘客戶價值呢?

　　通過超越傳統(tǒng)競爭范圍的思維，你可以找到打破常規(guī)的戰(zhàn)略行動，重新構筑市場邊界，開創(chuàng)藍海市場。發(fā)現(xiàn)和開創(chuàng)藍海市場機會的過程不是預測和占卜行業(yè)趨勢，也不是試驗企業(yè)經(jīng)營者偶然想到的一些瘋狂的新業(yè)務的試錯過程。相反，它是企業(yè)經(jīng)營者以一種全新的方式重新構建市場狀況的有序過程。通過重新構建現(xiàn)有的行業(yè)和市場邊界，他們就可以將企業(yè)從打破頭的紅海競爭中解脫出來。