建立企業內社會資本的首要因素是信任。
　　商鞅變法之初，發覺秦國人對政府法令總是不信而陽奉陰違，于是在城門外放了一根木頭，貼出告示，凡能將此一木頭搬至另一指定地點者重賞，人民對如此輕的功勞卻有如此重大的獎賞多表不信，所以沒人敢于出頭，直到一個莽夫受不住利誘而搬動木頭，商鞅也果然依令給予重賞，秦國人才相信政府令出必行，商鞅也因此順利推動變法。
　　這是一段我們耳熟能詳的歷史，商鞅深諳民無信不立的道理，所以改革之前先建立民眾對政府令出必行的信任，成為中國歷史上少數能夠變法成功的例子。治國，民無信不立，同樣的，治企業，員工不信則無以管理。如何建立企業內互信，是每一個經理人最大的挑戰。
　　信任首要原則是，你不可能管理信任，只可能管理“可信賴”(trustworthiness)的行為。
　　信任是一種心理偏見，一個人面對不確定的環境時，預期對方是善意的，而不惜使自已身陷被騙的危險，仍采取合作行為。所以沒有不確定性的合作就不是信任的表現，比如嚴格的合約在執法如山的環境里，不需要信任也可以交易，又比如明確的制度與流程加上重賞重罰的激勵措施，會使員工的行為符合公司預期，但不會使之信任公司。信任理論更指出權力與信任是相互矛盾的，權力可以使人行為符合要求，完全不會有不確定的危險，但權力不但不會增強信任，反而會傷害信任。經理人當然希望員工都像“天下無賊”電影中的“傻根”那樣，毫無條件地完全信任別的員工，但這是不可能的，而且經理人也怕員工在企業外的商業戰場上那么“傻”，所以也不會招募那么多的“傻根”。信任就如文豪霍桑(Hawthorn)口中的幸福，“幸福是一只蝴蝶，你要追逐它的時候，總是追不到，但是如果你悄悄地坐下來，它也許會飛落到你身上”，同樣地，信任不能強求，你無法要求別人信任你，只能反求諸已，經營自已可信賴的行為，你也不可能下令員工要相互信任，只能管理員工可信賴的行為，有一天，信任會飛落你與你的員工身上。
　　什么是可信賴行為?管理學者彌薛(Mishira)分可信賴性為四個構面是這類研究一個較廣為接受的理論，四個構面分別是誠實與公開、能力與果效、公平與一致以及互惠與忠誠。展現可信賴性，四類行為缺一不可，不誠實又一肚子秘密的人當然不值得信任，但誠實的人如果事情老是作不好，我們會欣賞他/她的老實，卻不放心把事情托付給他/她。誠實又有能力的人，如果個性不成熟，愛作事時就作事，不想作事就怠工，前后不一致，我們也信不過這種自律不嚴又會賁事的人。在中國社會，互惠與忠誠或許是一個例外，有時只要有此一特質就能得到效忠對象的信任，即使能力及品格上有瑕疵，也不減其信任，這個“人情社會”中的特殊現象，我會以后討論。
　　另一個可信賴性的特質是，信任要長時間孕釀出來，但破壞信任卻十分容易，只要展現不可信賴行為一、兩次，別人就會不再信任，而且重建信任要比初建信任還困難。所以可信賴行為要持之以恒，并時時警覺，換言之，就是養成習慣展現這類行為，否則一個偷懶或一個疏忽，就可能露出“本性”，而前功盡棄。
　　二十世紀后半期的美國經營之神威爾奇(Welch)在初接奇異(GE)公司之后即開始一項企業文化改造運動，其中的核心即是“清白測驗”，威爾奇要求員工接受一份檢視自已是否自愛自清的問卷，要求的標準不止于合不合法，而且及于合法但不合道德要求的行為，更要求員工一日一省吾身，直指自已的良心，問問我今天是不是誠實?可想而知，員工對這項要求敷衍了事，但威爾奇卻以身作責，認真地自我要求，并在奇異公司爆發的弊案，如一九八五年國防合約“飛彈重返系統”工作時間記錄卡弊案，以及基德爾銀行內線交易案中，第一時間內就徹底調查，完全認罪，并作百分之一百的損害賠償。另外，他還每半年就花半天的時間與主管們討論公司內的清白狀況及企業倫理政策，持之以恒，堅持到底。
　　威爾奇在企業文化上要塑造一個誠實的環境，使大家展現誠實的行為，而他本人以身作責，展露出強烈要求果效的決心，更在政策制定與處理弊案時毫不猶疑地堅持清白原則，并持之以恒，終于讓員工相信公司是“玩真的”。為什么威爾奇那么堅持“清白測驗”?因為他知道信息時代來臨了，要想在網絡上串連工作流程就必須有公開透明的信息，而員工不信任公司，則信息不會公開，網上信息也不受相信。他更清楚，知識經濟、服務業經濟時代來了，企業流程再造將使流程重新整合并由團隊執行，沒有互信的員工，則不會有精誠合作的優良團隊，所以在威爾奇發動全世界第一個企業再造工程之前，先發動企業文化改造。
　　威爾奇的作為讓我們看到建立基業長青百年企業的大視野，也看到建立A+優良企業的企圖心，當我們的社會從工業時代進入信息時代，我們的經濟從制造業經濟欲轉型成知識經濟、服務業經濟時，中國的經理人是否從威爾奇的作為中得到一些啟發?