大企業在重重壓力之下成功”突圍”的關鍵在于:能否對所在產業有一個長遠的整體判斷，并找到符合未來發展趨勢的道路。要做到這一點，首先必須學會把握下面三種關系。

　　大舍才能大得

　　大舍才能大得強調了抓住機會完成從多元擴張到專業化經營的轉變，是決定中國企業未來的至關重要的一步。只有迅速果斷放棄很多看似誘人的機會，砍掉許多還在盈利的業務，“棄子”爭先，企業才能大刀闊斧地前進，取得真正的可持續性發展。

　　有所不為才能有所為，這個觀點已被越來越多的中國企業家認同。然而，當機會出現時，絕大部分企業家仍然抵御不住利益的誘惑而躍躍欲試。目前大多數中國企業家對于項目可行性的判斷，還是基于“可不可做”，而非“該不該做”。“可做”是傳統的機會導向思維，企業被外部環境的變化所左右;“該做”體現的是戰略導向思維，企業充分考慮了自身長期發展需要和外部環境影響的有機結合。“可做”和“該做”，一字之差卻體現了企業戰略上最本質的區別。

　　抓住歷史時機，完成從多元化擴張到專業化經營的轉變，是中國企業未來至關重要的一步。中國企業必須從傳統的機會導向轉變為戰略導向，清楚判斷企業的發展方向，作出明確取舍，才能可持續性發展。只有經過深度專業化競爭的優勝劣汰，中國才可能真正出現GE這樣強大的企業集團。

　　會下圍棋的人都知道，圍棋中有造勢之說，其最終目的是為了成空;如果只顧造勢而被對手絞殺了大龍或破了空，棋局一樣會潰敗。市場競爭的加劇等于收緊企業周圍的”氣”，這時與其費盡全力去比”氣”，還不如腳踏實地做”眼”，后者才是盤活棋局的關鍵。對企業來說，”眼”就是真正使企業具有核心競爭力的主營業務。

　　1970年以來，隨著全球化和市場化程度的提高，發達國家的企業集團紛紛將非核心業務出售或剝離，“歸核”為以專業領域為主的企業。隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業也會逐漸提高專業化的經營程度，走向“歸核”的道路。1993年至2003年，萬科開始做減法，由多元化歸核到專一的房地產開發，成為一個純粹的房地產開發商，卻造就了一個更加強大的萬科。

　　“大賭”才能大贏

　　大賭才能大贏是說看準方向后必須聚焦，才能集中優勢兵力打殲滅戰，只有大量、長期、不斷地努力和投入，才能夠形成差異化的核心能力，保證戰略有效執行，帶來競爭優勢，不敢投入是不可能成功的。

　　在戰略上突破，集中力量“大賭”是中國企業邁向世界一流的必經之路。戰略的實施需要企業長期的堅持和持續的資源投入，如果企業的戰略方向失誤，這些投入就會成為沉沒成本，企業將損失慘重。但是，任何戰略，由于其前瞻性，都會有冒險的成分。因此，成功的戰略在初期一定帶有“大賭”的味道。準確地判斷并承擔這種風險，是一個成功的戰略家必備的素質。這種建立在敏銳的戰略觀基礎上的“大賭”，既不同于中國企業傳統的“拍腦袋”的盲目冒險，也不同于打著“規避風險”名義的四處出擊、淺嘗輒止。高層次的戰略觀和判斷力是中國企業家目前最為欠缺的。正是為了堅定中國企業家決策的信心和執行的魄力，我們才特意強調了未來要想大贏必須大賭的觀點，在明確的戰略指導下，選定面向未來的發展方向，然后傾全力投入。

　　如何保證”大賭”的成功率?首先要清楚公司到底服務于哪些客戶?能夠提供什么服務?只有正確定位，才能夠為企業三到五年后的增長。戴爾從一開始就采用直銷的模式，以訂單驅動柔性化生產，把零配件庫存控制在4天時間，盡可能壓縮成本。他們把客戶定位成”懂電腦的人”，以大企業購買為主。但是，戴爾的直銷模式并非一帆風順，而是在失誤中才逐步堅定了這一戰略方向。

　　20世紀90年代初，因有專家說直銷模式無法長久，戴爾公司的領導層心存疑慮，為了尋求收入增長，戴爾進入了能帶來更多收入的零售和分銷渠道。這一增長戰略最初很有效，但到了1993年，公司開始虧損。問題到底出在什么地方?當時戴爾公司副總裁凱文·羅林斯發現，戴爾的問題在于沒有專注于能帶來最多利潤的細分客戶群，沒有專注于能帶來最多利潤的銷售模式，但對戴爾而言，直銷模式其實更見效益。

　　因此企業只有創造屬于自己的機會，而不是追逐機會，才是領先之道。企業要想得清、做得到、拼得過，就需弄清自己的戰略定位、競爭優勢，制定明確的差異化戰略，選定未來發展方向，然后全力投入。”

　　大拙才有大巧

　　戰略的難點在于貫徹執行和堅持，而貫徹的基礎在于企業是否擁有與戰略相匹配的系統管理能力。企業系統管理能力的培養不可能一蹴而就，需要長期不懈的努力。從這個意義上來說，真正的大巧來自于大拙，而所謂大拙就是對戰略的長期堅持以及全面、系統的配套管理能力的建立。中國企業過去更多講究的是“四兩撥千斤”的巧勁，未來更需要大智若愚、潛心構建管理基礎的耐心和努力。管理上越扎實，戰略上才會有越高的靈活性。

　　當年為了保證將國際先進的管理體系不走樣地移植到華為，任正非下了死命令:“5年之內不許任何改良，不允許適應本地特色，即使不合理也不許動。5年之后把國際上的系統用慣了，再進行局部改動;至于結構性改動，那是10年之后的事情。”

　　這就是任正非著名的“三化”理論:先僵化接受，再固化運用，后優化改良。這種辦法看起來很笨拙，但促進了流程改善和制度建立，保證了華為在超常規持續發展中不出現大的管理失誤。

　　無論是“大舍大得”，還是“大賭大贏”，企業戰略要想達成最終目標，首先一點就是堅持。在任何環境下，企業差異化戰略所帶來的優勢至少需要三到五年才能顯現出來;一些能獲得成功的大戰略，甚至需要10年以上的時間。過早的調整戰略決策有可能毀掉企業獲得成功的機會。

　　中國的大企業要在全面競爭時代成功，企業真正需要的是”大拙”，而非巧妙運作的花拳繡腿，那樣只會欲速而不達。因此企業需要逐步積累自己的能力，下大力氣培養自己的持續競爭能力，雖然可能會讓人覺得“愚笨”，但事實上卻有事半功倍之效。