其次，設定戰略的第二個原則是環顧你所在的產業，確保公司要有能力從產業中獲利。你不能制定了戰略卻不知道你在和誰競爭，而產業環境也會直接影響到你的運營績效。因此，了解所在產業的結構以及產業的獲利能力非常重要。但是，最重要的是如何培養在這個產業中獲得競爭優勢的能力。比如，臺灣最大的問題是如何以正確的方法與其他國家或地區進行競爭，對臺灣來說，集中在某一個產業而停滯不前是很危險的一件事情，因此，需要我們考慮如何邁向下一個階段，從而使我們更具競爭力，獲得更多的利潤。

　　那么，如何才能在產業中正確定位呢?當我們計劃如何在產業中進行定位時，主要有兩種方法：提價與降低成本。目前大部分企業采取的方式是降低成本，這很好，但問題是，當越來越多的組織擁有類似的生產要素、技術或人力時，企業依賴降低成本的戰略能夠維持多久?另一種戰略是提高產品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，即制定差異化戰略，但目前大部分企業在做的是價格競爭，而非差異化競爭。為了說明競爭優勢的來源，這里需要重復一下“價值鏈”的概念。“價值鏈”的含義是指：消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。通過“價值鏈”，你可以知道你在哪些活動占有優勢，那些處于弱勢。

　　企業怎樣才能從活動中獲得優勢?要知道這個問題的答案必須先澄清一個概念——運營效益，在此概念的基礎上，我們再來探討營運效益與競爭戰略之間的差異。何謂“運營效益”?“運營效益”是指你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做得比他好。你和競爭者可能有同樣的目標，但是你能最終超越他，這是為什么呢?可能的原因是，你有較好的計算機系統、機械設備或較好的管理能力。“運營效益”的代名詞是“良好運營”，也就是你比你的競爭者更善于經營。例如，我記得，80年代我在美國公司工作時，有很多企業抱怨日本貨傾銷美國市場，其實，這是因為日本的產品有較高的品質和較低的價格，日本人利用“良好運營”的優勢將產品銷售到全球，他們改善運營效益的做法有全面質量管理、即時系統、標竿營銷、流程再造、組織虛擬化、變革管理等。但是，非常重要的一點是，強調“運營效益”并非長久之計。你可能可以在短期內維持競爭優勢，但是，當你這項優勢不復存在時你就落后了，因為大家都在朝更有效率的生產方式邁進。這還不是最嚴重的后果，最嚴重的是陷入所謂的“競爭合流”——大家都做同樣的努力，但大家提供的產品都沒什么區別，消費者被迫從價格上進行選擇(因為沒有其他區別)，最后往往是共“輸”。

　　今天，許多國家(包括美國)所面臨的問題是：產品的價格在不斷下降，經濟緊縮。這是因為信息流通越來越便利，大家為了競爭都滑向低價的深淵，最終都在傾銷產品。