管理活動中，免不了要同各種指標(biāo)打交道。但是，這些指標(biāo)真的那么有效嗎？
　　有管理經(jīng)驗(yàn)的老總，多數(shù)對這種指標(biāo)式管理持有保留態(tài)度。在現(xiàn)實(shí)中，常常會發(fā)生這樣的事情——你費(fèi)盡氣力達(dá)到了當(dāng)初設(shè)計的指標(biāo)，而實(shí)際效果卻距離原來的設(shè)想差一大截，甚至有時還會南轅北轍。比如，警察為了改善社會治安，擬定出破案指標(biāo)，結(jié)果在實(shí)際操作中為了不但未能實(shí)現(xiàn)社會治安的好轉(zhuǎn)，反而增加了刑訊逼供。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)利潤，給員工規(guī)定出必須完成的硬性指標(biāo)，結(jié)果在實(shí)際操作中有可能完成了生產(chǎn)指標(biāo)卻未能實(shí)現(xiàn)利潤，或者實(shí)現(xiàn)了利潤指標(biāo)卻罵聲四起。因而，有必要認(rèn)真考慮指標(biāo)式管理的局限性問題。我們可以把它稱為“指標(biāo)陷阱”。這種指標(biāo)陷阱，來自于指標(biāo)體系的“軟”、“硬”沖突，
　　各式各樣的指標(biāo)，歸根究底無非可以分為兩大類——軟指標(biāo)和硬指標(biāo)。這兩類指標(biāo)的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，在于硬指標(biāo)可以定量，而軟指標(biāo)只能定性。在定量和定性的關(guān)系上，常常存在著隱含的沖突，即目的和手段的沖突，從更深層次看，其實(shí)質(zhì)是工具理性和價值理性的沖突。
　　一般情況下，定性指標(biāo)是對經(jīng)營活動的價值取向定位。通過定性指標(biāo)，可以表達(dá)出企業(yè)的使命，設(shè)定經(jīng)營的目的。而定量指標(biāo)則是對實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命、達(dá)到經(jīng)營目的的手段設(shè)定。通過定量指標(biāo)，可以使企業(yè)使命變?yōu)槟軌虿僮鞯木唧w措施。因而，從本質(zhì)上來說，定量指標(biāo)必須在實(shí)現(xiàn)定性指標(biāo)的前提下才有意義。如果背離了定性指標(biāo)，定量就失去其價值所在。
　　但是，在實(shí)際工作中，存在著一個不可解決的難題，即定性指標(biāo)缺乏可操作性的問題。任何定性指標(biāo)，不管說得多么冠冕堂皇，一旦沒有可操作性支撐，只能是一紙空文，充其量只能作為鼓舞人心的口號。所以，沒有定量化的衡量尺度，定性指標(biāo)會難以實(shí)現(xiàn)。如果只有定性沒有定量，定性指標(biāo)就失去其實(shí)現(xiàn)的路徑。因此，僅僅有軟指標(biāo)，無法保證其落實(shí)；僅僅有硬指標(biāo)，則無法保證其價值。
　　例如，在大學(xué)和科研單位的管理中，提高教學(xué)質(zhì)量，提高科研水平，這是最基本的要求。但是，仔細(xì)考察起來，這種基本要求很難衡量，什么才是高質(zhì)量高水平，見仁見智，難以形成共識，更難以達(dá)成統(tǒng)一尺度。也許有人說，學(xué)者心中有一桿秤。毫無疑問，這種秤是存在的，人們常說“是非自有公論”，往往就是寄希望于這種良心天平。但是不可忘記，這種良心天平的“定盤星”和“秤錘”是模糊的，看不見也摸不著。所以，良心秤只能用來自律而不能用來他律，它是主觀的而不是客觀的，缺乏外在的約束尺度。管理行為在一定意義上不是人的自我行為，而是通過其他人來達(dá)到某個目標(biāo)的外在行為。因此，作為管理者，如何使質(zhì)量要求具有可操作性，建立起他律的、客觀的外在標(biāo)準(zhǔn)，就成為管理活動區(qū)別于自我評判的重要環(huán)節(jié)。說通俗一點(diǎn)，沒有可衡量的外在標(biāo)準(zhǔn)，管理活動就不可能進(jìn)行。所以，在大學(xué)的管理中，衡量教學(xué)質(zhì)量的尺度，就會變成可以統(tǒng)計、可以計算的種種數(shù)量指標(biāo)，衡量科研水平的尺度，也會變成論文數(shù)量、著作字?jǐn)?shù)、發(fā)表刊物級別等等外在要求。工廠里的產(chǎn)品質(zhì)量要求，同樣會在管理者的手里轉(zhuǎn)化為具體的操作流程、用料規(guī)范、允許誤差、效率標(biāo)準(zhǔn)和成本核算等等。甚至服務(wù)行業(yè)的業(yè)務(wù)員，接待顧客的禮貌要求，會被相關(guān)專家設(shè)計為面帶微笑需要露出幾顆牙齒的量化標(biāo)準(zhǔn)。在正常情況下，設(shè)計這種外在的量化指標(biāo)時，它是同良心天平的價值準(zhǔn)則是一致的，是良心天平的具體化和數(shù)量化。像所謂的核心期刊，本來就是來自于對刊物質(zhì)量的良心式評判；禮儀小姐露出的七顆牙齒，實(shí)際上就是對發(fā)自內(nèi)心微笑的一種量化概括。從這個角度看，可操作的硬指標(biāo)，在一定程度上是合理的，而且也是必要的。
　　問題在于，本來符合“軟指標(biāo)”的“硬指標(biāo)”，甚至是為了實(shí)現(xiàn)“軟指標(biāo)”而設(shè)計出來的“硬指標(biāo)”，一旦投入實(shí)施，就會產(chǎn)生出背離“軟指標(biāo)”的異化。大學(xué)教授在核心期刊上發(fā)表論文，有可能違背學(xué)術(shù)良知，不管論文的實(shí)際質(zhì)量而只看刊物檔次的高低；工廠的操作流程和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，有可能背離保證產(chǎn)品質(zhì)量的本意，以符合規(guī)范為由來開脫質(zhì)量低下的責(zé)任；禮儀小姐可能面帶偽裝的微笑，而露出的七顆牙齒背后是對顧客的鄙夷神態(tài)；甚至在日常生活中，請客吃飯都不看是否可口舒適，而只看花錢多少，一頓十分便宜的便飯盡管好吃，但主人卻會因?yàn)檫^分“簡慢”而內(nèi)疚自責(zé)；如此等等。可以說，這種異化現(xiàn)象是十分普遍的，甚至具有一定的規(guī)律性。
　　自古到今，這種難題一直存在。就拿選拔人才來說，魏晉南北朝時期，曾經(jīng)實(shí)行過一種選拔官吏的“九品中正制”，在“軟”的一面，主張“唯才是舉”，具體操作辦法是既要看候選人的家世出身，又要看其言行表現(xiàn)，綜合家世和言行兩個方面，把人才分為九品。這種操作式設(shè)計，目的是為了實(shí)現(xiàn)“唯才是舉”，否則，只是在定性意義上強(qiáng)調(diào)“唯才是舉”而缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，肯定會是“說你行你就行不行也行，說你不行你就不行行也不行”。但是就在這種操作設(shè)計中，標(biāo)準(zhǔn)的軟硬程度有著明顯差別。家世是硬的，不服氣不行，而言行是軟的，可以眾說紛紜。從實(shí)際執(zhí)行的效果來看，很快就成為單純以家世選人，造成了“上品無寒門，下品無勢族”的門閥政治，被時人批評為“立中正不考人才行業(yè)，空辨氏姓高下”。甚至那些著名世家從兒童起就壟斷了官位，“崔盧王謝子弟，生發(fā)未燥，已拜列侯，身未離襁褓，業(yè)被冠戴”。一直到當(dāng)代，在選拔干部中曾經(jīng)奉行過“有成份論不唯成份論，重在表現(xiàn)”的政策，看起來很全面，似乎無可指責(zé)，但在事實(shí)上經(jīng)歷過極左歲月的地球人都知道，“有成份論不唯成份論”的實(shí)施結(jié)果是把公民區(qū)分為“紅六類”和“黑五類”，并造成了特殊的“可教育好子女”群體。鑒古知今，歷史的教訓(xùn)值得引起注意。文化的傳承作用，一個顯著功能就是避免重復(fù)性錯誤的多次發(fā)生。
　　管理指標(biāo)體系的軟硬沖突在經(jīng)濟(jì)社會領(lǐng)域非常多見。作為管理人員，在要不要指標(biāo)的取舍中，肯定會趨向于設(shè)計或?qū)ふ抑笜?biāo)；在指標(biāo)的軟硬沖突之間，肯定會趨向于選取硬性指標(biāo)。從實(shí)際操作的角度看，越是硬化程度高的指標(biāo)越容易執(zhí)行。從管理者的角度看，硬性指標(biāo)不但具有明晰、可靠等特點(diǎn)，而且可以減少爭議，實(shí)現(xiàn)形式上的公平。從被管理者角度看，硬性指標(biāo)一目瞭然，不易作弊，無需揣測，實(shí)施方便。從理性選擇意義上看，實(shí)際管理活動中人們肯定會向硬性指標(biāo)靠攏。即使這種硬指標(biāo)存在一定缺陷(例如，在設(shè)計之初就已經(jīng)同軟指標(biāo)有所背離，或者在實(shí)施中產(chǎn)生了輕微地否定軟指標(biāo)傾向)，人們也一般會容忍。只有到了這種硬指標(biāo)明顯阻礙甚至破壞了軟指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)生了嚴(yán)重弊端時，人們才會提出質(zhì)疑，加以修正。
　　管理者重視指標(biāo)的作用，而且優(yōu)先考慮硬指標(biāo)，從理性選擇的角度看是無可非議的。沒有硬指標(biāo)，軟指標(biāo)再好也難以實(shí)現(xiàn)。從哲學(xué)意義上講，就是在工具理性和價值理性之間，工具理性具有優(yōu)先性。韋伯的科層官僚組織理論，正是因?yàn)橥怀隽斯ぞ呃硇远於怂膶W(xué)術(shù)地位。但是，作為管理者，時刻要牢記，工具理性是為價值理性的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的。離開了價值理性，工具理性就什么也不是。這一點(diǎn)，正是韋伯式科層官僚制遭到學(xué)界詬病的癥結(jié)所在。實(shí)際上，韋伯自己也曾對這種強(qiáng)調(diào)工具理性的弊端深深感到憂慮。當(dāng)代管理學(xué)大師杜拉克，在他的管理學(xué)論述中特別強(qiáng)調(diào)軟指標(biāo)，即企業(yè)的使命和目的。在一定程度上，杜拉克試圖把軟硬指標(biāo)有機(jī)結(jié)合為一體。在由他倡導(dǎo)的目標(biāo)管理中，他特別強(qiáng)調(diào)目標(biāo)總匯。所謂目標(biāo)總匯，其實(shí)質(zhì)意義就在于使具體的硬指標(biāo)必須服從抽象的軟指標(biāo)，而抽象的軟指標(biāo)必須分解為具體可操作的硬指標(biāo)，在目標(biāo)的上下協(xié)調(diào)中，盡可能減少指標(biāo)體系的軟硬沖突。歸納起來，就是價值理性通過工具理性得以實(shí)現(xiàn)，而工具理性必須受價值理性的約束。從這一意義上看，在現(xiàn)實(shí)管理活動中，對硬指標(biāo)的過于熱衷以至于忘記軟指標(biāo)，或者對硬指標(biāo)的弊端深惡痛絕而必欲除之而后快，都是不足取的。現(xiàn)實(shí)中關(guān)于管理指標(biāo)軟硬問題的討論，往往執(zhí)其一端。如果能夠從軟硬指標(biāo)的統(tǒng)一性角度來考慮，則有助于解決一些現(xiàn)實(shí)中的突出問題。