無論是大群體還是小群體，領導行為總是與群體活動有關。只要有群體存在，就會有沖突出現。一般群體沖突可分為合作性沖突和敵對性沖突兩大類，前者是指一個組織中由于不同的部門或人群之間利益或認識差異產生的沖突，但組織具有共同的目標；后者常指敵對性的組織或群體之間發生的沖突，他們之間沒有共同的目標。我們這里僅分析與領導密切相關的合作性沖突以及領導如何面對沖突。
　　沖突實際上就是矛盾。但認真分析沖突的作用，我們會發現沖突并不總是壞事情。有些沖突對組織發展具有破壞性，如由于信息不暢引起的組織成員間的相互猜疑，分配中由于缺乏比較客觀的評價方法造成相互間的攻擊和不滿，由于認識和價值觀的不同造成工作中的相互指責和矛盾，等等。這些不僅影響到沖突雙方的工作情緒，而且會對工作效率和效果產生不良影響；然而有些沖突卻對組織發展具有建設性作用，如對有些崗位的公平競爭，對同一事件在決策時的不同觀點和主張，等等。這些沖突會激發組織成員的工作熱情，提高決策的可靠性。對于領導來說，不能一味怕沖突，為了搞好工作，一方面要注意抑制和迅速化解破壞性沖突；另一方面還要積極、適度地制造建設性沖突，如適度提高內部的競爭意識，形成組織內部公平的競爭機制等。
　　無論是化解或消除沖突，還是引發或制造沖突，都需要理解沖突產生的原因。一般來說，沖突產生的主要原因有以下幾種：
　　1、信息溝通出現障礙。這是沖突最常見的原因，也是大部分組織經常犯的毛病。認真分析組織中出現的問題或發生的沖突，其根源常是缺乏必要的溝通，從而使不同的人或部門間出現了信息不對等，當這種信息涉及到有關個人或群體的利害關系時，沖突自然就發生了。這種沖突相對容易解決，沖突雙方坐到一塊談開來，或第三方出面說明情況，沖突一般都會得到解決。所以說，這類沖突的化解或防止藥方是溝通；
　　2、利益發生矛盾。這也是常見的沖突原因，但化解難度較第一種要難得多。解決的出路是找到雙方接受的行為評價和利益分配標準，否則只能走談判和妥協之路；
　　3、認識、價值觀、個性具有差異。這類沖突產生原因盡管常見，但卻比較難以化解。因為“江山易改，本性難移”，改變人的個性、對事物的認識，特別是價值觀是非常不容易的。所以，有些單位喜歡要同質性的人，這雖然利于沖突的化解，但人員結構的同化卻會影響組織的創造性；
　　4、競爭帶來的社會躁動和人性的浮躁。我國正處于計劃經濟到生產經濟的轉型過程中，社會制度和人的行為習慣都在發生著巨大轉變，對新生事物的不適應、競爭的壓力等使很多人都有很強的浮躁情緒，遇事不夠理性、冷靜，從而較易導致沖突；
　　5、體制或組織制度上存在缺陷。體制和制度的不完滿也常會引發沖突，且這種沖突的消除依賴于體制的變革和制度的完善；
　　6、人們的上進心和爭強好勝心理。這實際上是領導制造和引發建設性沖突的基礎。
　　上述原因會引發形形色色的沖突，但其外在表現形態無外乎四種：隱性、顯性、激化、消退。領導的重要職責首先是根據沖突產生的原因，采取正確的策略，控制破壞性沖突，發展建設性沖突；其次，當破壞性沖突出現后，應根據其所處的狀態，以恰當的方式化解之。如對隱性沖突不要設法掩蓋，可能使其顯化、然后再化解才是上策；對于激化了的沖突先要冷卻，再采取分化策略；對于處于消退狀態的沖突若顧不過來可以置之不理，若有精力則可加速其消退過程。
　　總之，領導要不怕沖突，并要學會利用沖突和化解破壞性沖突。這也不僅是個技術和藝術問題，更是一個領導本身的人格、能力、素養和境界問題