在未來，假如“企業戰略”這個詞依舊存在的話，那么，它的實質也將是拋開企業的未來，而是去談論社會未來的模樣。
　　從“假設未來”到“適應未來”
　　幾乎每一個企業，都會制訂三到五年，甚至更長期的未來戰略發展計劃，它所表示的意思是，企業再也不能像傳統商人一樣，“哪里有商機，就往哪里走”，而是必須抵制各種利潤的誘惑，拒絕與企業核心業務無關的商機，至少，這種看法意味著企業開始逐漸地成熟，因為企業必須關注未來的利潤，而不是眼前的短期利益。
　　但是，它卻在無形中走入了一個管理悖論：企業戰略越是清晰確定和一成不變，就意味著企業越是僵化保守和拒絕改變；企業越是強硬地毫不動搖地執行戰略，就意味著企業適應未來變化的能力越差。傳統企業戰略設計的本質，本來就是圍繞著試圖消除未來的不確定性來進行的，而實際情況卻是與設想大相徑庭。
　　于是，企業對待未來的態度，發生一百八十度的大轉彎，開始由“假設未來”走向“適應未來”。但事實上，企業所謂“適應未來”的說法，一點都不可信，因為長期以來，企業一直遵循著“規模決定效益”的基本管理原則，企業的規模越大，意味著企業平均成本越低，企業的贏利能力也就越強，但是，企業的龐大規模恰好限制了企業的轉身，當一個擁有龐大流水線的企業試圖轉身時，它會因大量的沉沒成本的出現，而引發企業致命的危險。
　　因此，在真實的管理世界里，企業一直在企業規模與適應能力之間，進行著某種平衡與取舍，它依舊是傳統戰略設計的范疇，而并非是企業所宣揚的“擁抱不確定性”。
　　但是，無論是假設未來，還是適應未來，都是基于企業個體角度的狹隘說法，沒有誰比誰更高明，因為它們都是在談論“企業的未來”，而不是在談論“未來是什么”。在未來，假如“企業戰略”這個詞依舊存在的話，那么，它的實質也將是拋開企業的未來，而去談論社會未來的模樣。
　　顧客是你創造的嗎？
　　假如我們說未來的顧客，不是由企業創造出來的，而是由社會制造出來的，恐怕要被企業笑掉大牙了：社會能夠創造顧客？不會是開玩笑吧？但事實上，確實存在著企業之外的另外一種意義上的商業空間：它與企業創造顧客無關、與企業細分顧客市場無關，而僅僅與社會生活方式本身構成某種關聯。
　　當一個顧客以逛街的悠閑心態，走進“城市購物與休閑中心”(也就是城市中心區，CBD)時，那么，他究竟屬于哪一家企業的顧客呢？或者說，是哪一家企業創造了這個顧客呢？從企業的角度來看，當他走進商場購物時，他就成為了商場的顧客；當他走進咖啡屋時，他自然就成為了咖啡屋的顧客。以此類推，他幾乎可能成為CBD中所有購物或休閑場所的顧客。但事實上，他不屬于CBD中任何一家企業的確定顧客，因為他是“城市購物與休閑中心”本身的顧客，或者說，CBD中任何一家獨立的企業個體，都沒有能力單獨創造出這樣的顧客。
　　“逛街”這種新型的顧客，當然不是由企業個體或產業整體創造出來的，因為只有社會本身的生活方式，才有可能制造出“逛街”這種產品。事實上，只要我們聽聽一些新鮮的商業詞語，譬如圍繞著“虛擬生活、快樂體驗、自助旅行、廚房革命”等等生活方式而出現的新型顧客，就會知道這樣一個事實：它們并不是圍繞著某一個獨立的企業產品所發生的消費需求，而都是社會“生活方式”這只母雞下的蛋。
　　“逛街”作為一種休閑生活方式，正在將看似零散的、不確定的、彼此不相識的人們集中到了一起，并且制造出一股不可忽視的消費人流量。顯然，沒有任何一個企業個體或產業整體，具有“逛街”如此巨大的商業號召力，當然，也不可能創造出“逛街”這樣的商業空間，它意味著這樣一個事實：原本毫無意義的閑散的逛街，開始具有了潛在的商業價值，更準確地說，是各種社會生活方式，開始具有了潛在的商業價值。
　　當然，有另外一些說法，認為CBD中心的出現，是地方政府規劃的功勞，或是房地產公司的商業杰作，也許還會有名牌專賣店宣稱：正是因為我們的加盟，才使得CBD中心如此火爆。它的言外之意是說，名牌專賣店才是CBD中心的主體或創造者。
　　但事實上，它們都說錯了，因為這是“生活方式”本身的力量——任何一個企業個體或整體行業，都無法創造出如此巨大的商業空間，或者說，因為正是CBD中心被賦予或具有了社會生活方式的意義，才能夠創造出如此巨量的顧客流量。此時，究竟是誰具體建設了CBD中心，并不重要，因為假如沒有休閑生活方式的流行，那么，CBD中心就不可能出現，或者說，即使出現了也不會成功。實際上，正是因為一種休閑生活方式的出現和流行，才使得政府組織、房地產公司、名牌專賣店等等原本毫無關聯的組織個體，走到了同一個商業空間的屋檐下。
　　至少，我們忽視了這也是生活方式的強大力量。第一，生活方式具有匯聚閑散人流的凝聚功能，使得原本毫不相干的顧客或顧客群體，在同一種生活方式中，發生著各種意想不到的聯系，并且匯聚成了一股股的人流。第二，生活方式具有引導人群流向的導向功能，使得原本盲目的、混亂無序的顧客流向，具有了確定性的指向感和方向感，并且走向了同一生活方式指定的方向。第三，生活方式具有了重新定義消費的分類功能，原本很難區分的顧客之間的消費區別，在各種生活方式的影響和作用下，開始形成了各種基于生活方式的消費群體，生活方式成為了各個消費群體之間隔離的屏風。
　　所以，是社會未來的生活方式，而不是企業或企業產品，在創造著新的顧客和商業空間，同時決定著企業的未來命運。
　　“商業黑洞”現象
　　在生活方式所創造的新型商業形態中，徹底顛覆了傳統意義上的企業商業模式：原本毫不相干的企業或產品，在同一種生活方式中，發生著各種意想不到的聯系，企業之間的競爭與合作被重新定義。
　　在此之前，幾乎沒有人會相信：房地產商和排油煙機企業，存在著某種必然聯系，或者說，假如我們說一家排油煙機企業的公司，同另一家毫不相干的房地產公司，是某種意義上的合作伙伴關系的話，那么，一定會遭遇到怪異的嘲笑，因為從傳統意義上的產業角度來看，它們之間完全是不相干的兩個行業，既沒有任何上下游價值鏈上的關聯，也不存在共同滿足顧客的必然聯系。
　　但事實上，它們之間確實成為了既彼此受益，又彼此制約的關聯性企業，因為假如一個房地產公司將臥室設計得足夠大，而將廚房設計得非常小，甚至都無法放置一臺排油煙機的話，那么，這家排油煙機企業的產品銷售，必定會受到制約。同時，假如房地產公司不知道現代家居的生活質量，其實是從廚房革命開始的，那么，這家企業的房屋銷售也不會好。
　　我們把這種現象叫作“商業黑洞現象”。“黑洞”是天文學上對于一種宇宙現象的描述，它是一種看不見的、無形的強大力量，甚至連光線都會被吸入進去而無法逃脫。我們之所以將未來的商業形態，稱之為“商業黑洞”現象，就是因為生活方式有一種神奇的力量，正在將割裂的、看似毫無聯系的商業孤島，漸漸地彌補起來，并且形成一種嶄新的生活方式的新的商業空間。
　　所以，弄清楚了未來的商業形態，企業才有所謂“戰略規劃”的基點，否則，從“假設未來”到“適應未來”、“擁抱不確定性”等等，都不啻為一句空話。
　　管理智庫：
　　未來不確定性孕育商機
　　從企業個體的角度來看，企業未來的顧客或商業空間，當然是由企業個體單獨創造出來的，即使是眼界再開闊一點的說法，最多也只會說：是由整個產業的整體興起而創造出來的。
　　在許多企業管理者看來，產品與顧客之間存在著某種一對一的對應關系，找到了這種對應關系，就意味著企業的勝利遙遙在望。因此，企業毫不猶豫地堅信這樣一條鐵的規律：企業細分市場的能力越強，企業的商業模式就越清晰，企業的利潤空間也就越大。
　　由此，企業反而陷入了一個管理怪圈中：顧客群體劃分得越是細致明確，顧客群體的規模數量就越是確定無誤；而顧客空間越是清晰和確定，它的商業空間反而越是有限和擁擠。也就是說，在一個確定的市場空間的環境下，總是能夠輕易地算得出最大商業空間；而“算得出的最大商業空間”的出現，就意味著企業生命空間的極限出現，以及由此帶來的行業競爭的加劇。
　　因此，企業試圖細分顧客或細分市場的行動，其實恰好是企業自我限制束縛、縮小市場空間的過程。實際上，近年來興起的企業之間的收購兼并戰、一輪又一輪的價格戰，無不是這種思維模式下的產物。
　　一些大企業——尤其是一些處于行業霸主地位的大企業——非但不承認存在著一種社會的未來，而且往往刻意制造虛假的“未來的確定性”，它們常常公開或變相公開地宣稱：它所制訂的企業的未來，就代表了社會的未來。它們不僅頑固地墨守陳規、拒絕改變，而且刻意設置各種技術壁壘或行業障礙，以此來打壓構成威脅的新生小企業。
　　相反，一些新生的小企業，反倒是期待或歡迎社會未來的不確定性，因為只有當社會的未來處在不確定的狀態時，新生的小企業才會獲得更多的商業機會。從這個意義來說，社會未來發展和財富增加的真正動力，是那些看似毫不起眼的新生小企業，而不是業已成型的所謂龍頭老大。