同上世紀80年代的日本、90年代的韓國一樣,中國企業正面臨著從勞動力和資源密集低端出口商向高附加值的制造商和服務提供商轉型。不過在市場規模、開放程度以及產業政策方面，中國還是有很多的獨特之處。比如中國市場已經相對非常開放，而在早期的日韓是在一個比較封閉的市場環境來促進企業全球化。

　　“我們是否應該全球化?是否需要全球化?是否具備全球化的條件?”當畢艾倫把這些問題擺在開始拓展海外市場的中國企業領導人面前時，他很少得到滿意答案。

　　這讓人有些遺憾。很顯然，他們“并沒有認真思考過這些問題”。

　　“國內有些企業在國內市場做得并不是很好，也沒有全球化戰略，僅僅是為了避免價格戰激烈的國內市場競爭而貿然走向全球化，成功率也不是很高。”企業反而將面臨著更為嚴峻的運營和管理挑戰。

　　一旦決定實施全球化戰略，中國企業需要克服一系列來自內部和外部的挑戰，如人力資源、品牌、全球運營和融資以及非關稅貿易壁壘。其中，“企業集中反映的最大問題是缺乏合格的人才和建設全球品牌。”

　　“在企業的全球化管理方面，我們的管理層還是學生，國外分部的當地員工有資格做我們的老師。學生管老師，難度很大。”上海機床工具集團副總工程師童海濱說。目前，大部分國內企業尚處于發展初期，缺乏一支熟悉外國市場運作規則，了解國外客戶需求，擁有全球運營經驗又熟悉本企業文化的管理團隊。IBM出爐的《中國企業走向全球——實踐、挑戰與對策》建議可以通過三種方法解決這個問題：企業可以內部培訓一支隊伍，通過培訓及不斷的實踐來提高領導者的全球視野和管理能力;企業也可以招聘海外華人或直接聘請外國高級管理者負責海外市場，不過這種方式“中外文化及管理理念融合非常困難，許多海外分公司的運營很難與母公司戰略完全一致”;兼并和收購也是方法之一，“但企業可能將面臨著巨大的整合風險。”

　　畢艾倫說，用戶只有通過產品或服務的持續體驗才能加強對品牌的認知。

　　怎樣的全球化戰略?

　　IBM建議，中國企業在制定全球化戰略時需要考慮差異化定位、海外拓展的最佳模式以及目標市場的選擇等三方面問題。

　　許多中國企業一直擔當無名的以勞動密集為優勢的合同制造商，品牌影響力較弱，迫切需要在品牌和創新等方面根據企業的特點恰當定位，確立和發展企業的核心競爭力。IBM認為，領先的全球化公司通常在品牌和創新領域進行差異化的定位并表現卓越。

　　“創新的商業模式正在成為高盈利公司新的戰略優勢。”復旦大學教授石代倫說。中國企業在制定全球商業模式的時候，可以選擇出口、戰略聯盟、合資或者并購等一系列投資方式。《中國企業走向全球——實踐、挑戰與對策》認為，全球化商業模式的關鍵是企業要根據自身的風險承受能力、財政能力、全球業務管理能力等因素作出適當選擇。

　　盡管全球大約61%的跨國并購都以失敗告終，可是對那些快速成長、管理能力比較強的企業來說，這種投資非常劃算。IBM認為，那些業務成功順利的企業選擇并購方式的概率是其他企業的兩倍，它們之所以保持“成長型企業”的稱謂，是因為能夠通過兼并收購方式，善用各種資源驅動整個公司的業務增長;聯想與并購IBMPC業務就是一個很好的例子。

　　“收購兼并可能是未來我們比較多的收購方式，特別是在資源型領域。”IBM業務咨詢服務部中國戰略與變革負責人徐永華如是說。

　　對于海外擴張的中國企業來說，市場進入戰略沒有“唯一正確”的選擇，那些出口量較大的OEM制造商可以在維護現在歐美OEM客戶關系的同時，嘗試將自主品牌的產品銷往海外市場;一些欠缺全球管理經驗的中國企業可以考慮先進入發展中國家，再進入發達國家市場，比如中國汽車制造商奇瑞、吉利，通過向拉丁美洲和中東地區出口組裝低端車型來逐漸了解客戶需求，積累市場經驗，培養全球化能力，為突破發達國家市場做好準備。

　　在全球化戰略的執行方面，徐永華提醒中國企業要注意五點：如何打造全球化團隊;全球品牌建設;建設怎樣的運營模式?我們現在運營模式有的是母公司海外部掌管海外業務，這不是全球化的運營模式，全球化運營模式是按全球化管理，或者用事業部方式進行全球化管理;產品創新;全球化流程創新。